Discounting

Um es klipp und klar zu sagen: Wir Menschen sind Meister des Selbstbetrugs. Tauchen Probleme auf, blenden wir sie aus.  Ein Phänomen, das regalmeterweise die Fachliteratur beherrscht. Kurz gesagt: leugnen, weggucken, aussitzen. Die Signale sind eindeutig: Irgendwas stimmt nicht. Doch relevante Informationen werden unbewusst nicht zur Kenntnis genommen.

Die Transaktionsanalyse (TA) nennt dieses Verhalten Discounting: die Probleme werden zu spät oder gar nicht gelöst. Wer discountet wirkt resistent gegenüber allen Warnungen, Ratschlägen und Informationen. Das Discounten ist oft ein wesentlicher Grund dafür, warum selbst kluge Menschen in ihren Karrieren feststecken oder privat seit Jahren in einer ungesunden Beziehung leben.

Wenn Sie als Berater*in wissen, worauf Sie achten müssen, erkennen Sie diese Form der Passivität sofort: vergessen, vermeiden, herunterspielen, bagatellisieren usw.

Discounting verhindert entweder, dass wir sehen oder, das wir handeln oder, das wir fühlen.

Es gibt vier Stufen passiven Denkens aus denen sich eine Hierarchie ableiten lässt: Jeder Ebene liegt mindestens eine Abwertung der Realität zugrunde, wie die TA sagt, also ein Aspekt, der nicht zur Kenntnis genommen wird. Je weiter „die Discounter“ innerhalb dieser Hierarchie von der Lösung des Problems entfernt sind, desto mehr Energie verschwenden sie mit inaktivem handeln. Je näher sie der Lösung kommen, desto klarer wird ihr Denken.

Hier erklärt anhand eines Beispiels:

In einem Betrieb gibt es seit längerem unzufriedene Mitarbeiter*innen: Termine werden verschleppt und der Krankheitsstand steigt. Die Führungskraft handelt nicht.

1.Stufe: Die Führungskraft blendet das Problem komplett aus: „Da ist nichts.“

Die Führungskraft dieser Abteilung nimmt den Sachverhalt nicht wahr. Sie blendet sowohl die Unzufriedenheit der Mitarbeiter*innen aus als auch den Krankheitsstand. Sie verharrt in ihrem Denken, Fühlen und Handeln, nimmt keine Alternativen wahr. Die Führungskraft guckt sich um und fragt ungläubige: „Probleme? Wo?“ sie steckt den Kopf in den Sand und hofft, dass die anderen sie auch nicht sehen. Dies ist die Ebene mit der stärksten Abwertung.

2.Stufe: Die Führungskraft blendet die Bedeutung des Problems aus „Das ist nicht bedeutend“.

Die Führungskraft dieser Abteilung sieht, die Missstimmung, will sie aber nicht wahrnehmen. Sie sieht den hohen Krankenstand. Die Stimmung ist auf dem Nullpunkt. Die Führungskraft erkennt, dass da etwas ist, worüber sich die Mitarbeiter*innen beklagen. Nach ihrer Einschätzung hat das aber nicht viel zu sagen. Sie blendet die Bedeutung aus und deutet die Tragweite des Problems falsch: „Naja, die werden sich auch wieder beruhigen.“ „Wir hatten immer Hochs und Tiefs in diesem Unternehmen.“

3.Stufe: Die Führungskraft sieht die Existenz und die Bedeutung des Problems „Das muss ich so hinnehmen.“

Die Führungskraft erkennt, dass es sich um ein ernstzunehmendes Problem handelt. Allerdings bleibt sie inaktiv. Sie findet, das Problem sei nicht lösbar: „Teams in dieser Größenlage sind halt schwierig“, „Woanders sind die Leute ja auch krank“, „Ja, das ist schlimm. Aber machen kann man da nichts. Zwar macht die Führungskraft das Problem nicht mehr klein, allerdings leugnet sie, dass es lösbar ist.

4.Stufe: Die Führungskraft negiert, dass sie das Problem lösen kann „Ich kann das nicht.“

Die Führungskraft sieht durchaus Änderungsmöglichkeiten in Betracht. Auch hört sie Vorschläge von Mitarbeiter*innen zu über Optionen, mit denen der Betrieb in der Vergangenheit gute Erfolge erzielte. Aber lösen kann dieses Problem zurzeit keiner: „ich schon garn nicht“. Das ist ihr Fazit. „Gibt es überhaupt eine realistische Lösung für mich?“ Die Führungskraft sucht Ausflüchte, um sich vor der Verantwortung zu drücken.

Diese Passivität führt dazu, dass das Problem unangetastet bestehen bleibt. Führungskräfte, die stark die Realität abwerten, geraten in größeren Stress, als Leitungen, die weniger abwerten.

Für Sie als Berater*in ist es wichtig, die Stufe der Abwertung gemeinsam mit der Führungskraft zu erarbeiten und zu erkennen. Erst dann kann Mitarbeiter*innen-Motivation der richtige Weg zur Lösung sein. Zielführende Fragen könnten sein:

Abwertung Hilfreiche Fragen
Existenz des Problems Was ist das Problem? Wie wird es beeinflusst? Von wem? Wodurch? Weshalb?
Bedeutung des Problems Welche Bedeutung hat dieses Problem? Für wen? Wer hat ein Interesse daran, dass dieses Problem bestehen bleibt?
Veränderbarkeit des Problems Gab es zu einer anderen Zeit schon einmal dieses Problem?

Wer hat ein solches Problem schon einmal gelöst?

Eigene Lösungsmöglichkeit Welche Ideen sind vorhanden?

Wer kann die betroffene Person unterstützen?

Was sind mögliche Wege?

Weiterführende Literatur:

Mellor, K./Sigmund, E. (1975): Discounting, in: Transactional Analysis Journal, Vol.15, No. 5, pp. 295-302.

Mellor, K./Sigmund, E. (1977): Discounting, in: Neues aus der Transaktions Analyse, 1. Jg., Nr. 3, 1977, S. 133-139

Schlegel, Leonhard (1990), Missachtung und Ausblendung (auch Abwertung; engl.: Discounting). Zeitschrift für Transaktionsanalyse, 1, 23-31.

Schiff, A. und J (1971) Passivity, TAJ 1, S. 71-78.

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